魚與熊掌，二者不可得兼。

01

聚焦主責(zé)主業(yè)

企業(yè)要健康發(fā)展，必須“有所為，有所不為”。

城投公司也一樣。

比起多元化發(fā)展，城投公司更應(yīng)該明確自身定位、資源稟賦和優(yōu)勢，找到主責(zé)主業(yè)，集中資源重點(diǎn)突破，才能持續(xù)提升競爭力。

第一，從發(fā)展模式上看，城投公司的首要任務(wù)并非多元化，而是主責(zé)主業(yè)的專業(yè)化。

專業(yè)、專注才能做大做強(qiáng)，優(yōu)秀的城投公司往往都在某個(gè)領(lǐng)域具有突出的競爭力。

只有把主責(zé)主業(yè)做強(qiáng)做專，才能最大化地方政府的資源優(yōu)勢、政策優(yōu)勢和城投公司的市場化優(yōu)勢，在區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展中占據(jù)重要地位。

一般來說，城投公司有以下幾種選擇：

圍繞最擅長的開發(fā)建設(shè)業(yè)務(wù)，成為專業(yè)的城市開發(fā)建設(shè)商，做強(qiáng)做專建設(shè)主業(yè)。

圍繞產(chǎn)業(yè)園區(qū)，成為一流的產(chǎn)業(yè)園區(qū)運(yùn)營服務(wù)商，做強(qiáng)做專園區(qū)運(yùn)營主業(yè)。

圍繞區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展，成為一流的產(chǎn)業(yè)投資商、金融服務(wù)商，做強(qiáng)做專投融資主業(yè)。

第二，從業(yè)務(wù)路徑上看，城投公司在市場化轉(zhuǎn)型初期，更適合“同心圓”模式。

比如，圍繞開發(fā)建設(shè)的主責(zé)主業(yè)，城投公司可以從單純的委托代建向市場化工程管理轉(zhuǎn)型，逐步增加設(shè)計(jì)、監(jiān)理等業(yè)務(wù)，再向上介入土地一級開發(fā)，向下介入建材生產(chǎn)、流通等領(lǐng)域。

也就是說，先把主責(zé)主業(yè)做出競爭力，再逐步延伸到其他業(yè)務(wù)，才能多而不雜、全而不弱。

就算是各地大抓實(shí)抓的招商引資“一號工程”，其實(shí)也并非城投公司的核心業(yè)務(wù)。

02

沖到一線做招商并非城投公司的核心使命

對地方政府來說，招商引資太重要了。

隨著區(qū)域間的競爭越來越激烈，項(xiàng)目落地的門檻越來越高，各地紛紛創(chuàng)新招商模式。

有些地方還會把招商職能剝離給城投公司，引導(dǎo)城投公司開展市場化招商工作。

但是，從企業(yè)屬性上看，城投公司的核心使命并非沖到一線做招商，而是為開發(fā)區(qū)打造一流的硬件環(huán)境、產(chǎn)業(yè)生態(tài)、要素市場，從更深更廣的維度提升城市的產(chǎn)業(yè)競爭力。

第一，城投公司應(yīng)該為區(qū)域產(chǎn)業(yè)發(fā)展打造一流的硬件環(huán)境。

企業(yè)選址時(shí)，除了區(qū)位、交通、政策，首先考慮的就是產(chǎn)業(yè)園區(qū)的基礎(chǔ)設(shè)施是否完善、配套設(shè)施是否齊全。

產(chǎn)業(yè)園區(qū)的開發(fā)建設(shè)工作，這是城投公司多年來一直在做的，按理說應(yīng)該是強(qiáng)項(xiàng)。

但是，隨著中國進(jìn)入新發(fā)展階段，企業(yè)對載體的需求也變得越來越個(gè)性化。

很多按照“先設(shè)計(jì)后定位、先建設(shè)后招商”的傳統(tǒng)模式打造的產(chǎn)業(yè)園區(qū)，與企業(yè)需求并不匹配，導(dǎo)致招商困難，逐漸成為了“沉睡資產(chǎn)”。

時(shí)代變化快，一不小心就被淘汰。

著手盤活存量資產(chǎn)的同時(shí)，更應(yīng)該避免新開發(fā)的產(chǎn)業(yè)園區(qū)也陷入“建設(shè)與運(yùn)營脫節(jié)”的困境。

不僅要做到招商前置，還要把產(chǎn)業(yè)規(guī)劃提前到園區(qū)設(shè)計(jì)和建設(shè)之前，讓科學(xué)的思維和精準(zhǔn)的定位貫穿產(chǎn)業(yè)園區(qū)全生命周期。

只有做好產(chǎn)業(yè)的精準(zhǔn)定位和企業(yè)的精準(zhǔn)畫像，才能以運(yùn)營思維引領(lǐng)設(shè)計(jì)、施工、招商、服務(wù)的一體化。

以產(chǎn)業(yè)研究為先導(dǎo)、以產(chǎn)業(yè)載體為基礎(chǔ)、以產(chǎn)業(yè)服務(wù)為支撐——

城投公司有望從傳統(tǒng)的園區(qū)投資開發(fā)商，轉(zhuǎn)型為全周期產(chǎn)業(yè)生態(tài)服務(wù)商，以一流的硬件環(huán)境，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)資源的整合與轉(zhuǎn)化。

第二，城投公司應(yīng)該成為區(qū)域產(chǎn)業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的服務(wù)平臺。

傳統(tǒng)的招商模式“重招引、輕服務(wù)”，很多開發(fā)區(qū)都會用土地政策、稅收優(yōu)惠、租金減免的方式，吸引優(yōu)質(zhì)企業(yè)入駐、大項(xiàng)目落地。

這種模式下，園區(qū)對企業(yè)入駐后的服務(wù)往往不夠重視。

服務(wù)體系沒有搭建起來，企業(yè)發(fā)展所需的生態(tài)也沒有建立，入駐的企業(yè)要么孤軍奮戰(zhàn)，要么磕磕絆絆，難以聚合優(yōu)勢、快速成長。

所以，城投公司不能只做具體的招商工作，而是要從根本上創(chuàng)新，構(gòu)建一種產(chǎn)業(yè)生態(tài)模式。

產(chǎn)業(yè)生態(tài)模式，就是不局限于土地、勞動(dòng)力、資本等要素中的任何一個(gè)，而是在準(zhǔn)確找到自身定位、客觀分析區(qū)域比較優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，打造覆蓋產(chǎn)業(yè)園區(qū)全生命周期的科學(xué)模式。

這樣才能實(shí)現(xiàn)城投公司的價(jià)值最大化——

充分發(fā)揮國有資本對產(chǎn)業(yè)發(fā)展的引領(lǐng)、支撐、保障作用，以市場化的方式激活國有資源、資產(chǎn)、資金，為產(chǎn)業(yè)發(fā)展保駕護(hù)航。

管委會成為產(chǎn)業(yè)發(fā)展的規(guī)劃和引導(dǎo)者。

城投公司則成為服務(wù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的市場化平臺，共同為入駐企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)業(yè)生態(tài)服務(wù)。

第三，城投公司應(yīng)該為入駐企業(yè)的成長構(gòu)建一流的要素市場。

能否便捷、低成本地獲取發(fā)展所需的要素，這是任何企業(yè)在設(shè)立總部、研發(fā)基地、生產(chǎn)基地時(shí)都會重點(diǎn)考慮的。

而對城投公司來說，以產(chǎn)業(yè)園區(qū)為依托構(gòu)建完善的要素市場，正是高質(zhì)量發(fā)展的核心所在。

未來，城投公司要在這三種要素上下功夫：

首先是資本要素。

產(chǎn)業(yè)發(fā)展離不開資本，所以近幾年以合肥為代表的資本招商模式屢屢見效。

但是，資本絕不是一錘子買賣。那些資本招商成果優(yōu)異的地方，無一不是圍繞產(chǎn)業(yè)塑造了完善的資本要素市場，實(shí)現(xiàn)了良性循環(huán)。

然后是人才要素。

現(xiàn)如今，人才已經(jīng)成為了區(qū)域競爭的焦點(diǎn)，更是企業(yè)得以可持續(xù)發(fā)展的稀缺要素。

對城投公司來說，能否構(gòu)建有效的人才要素市場，方便企業(yè)找到所需人才，既是挑戰(zhàn)，也是支持和服務(wù)入駐企業(yè)的真切體現(xiàn)。

最后是技術(shù)要素。

技術(shù)和產(chǎn)業(yè)密不可分，城投公司應(yīng)該注重以技術(shù)引導(dǎo)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，助力企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)向中、高端邁進(jìn)。

無論是打造硬件環(huán)境，還是搭建服務(wù)平臺，亦或是構(gòu)建一流的要素市場，都需要政企協(xié)同。

這不只是地方政府與城投公司之間的協(xié)同，還有與各類第三方合作伙伴之間的協(xié)同。

大包大攬，不如互利共贏。

找專業(yè)的人做專業(yè)的事，本身就是一種提質(zhì)增效。尤其是自己不擅長的非核心業(yè)務(wù)，請“外援”不失為一種好的選擇。

03

謀求科學(xué)轉(zhuǎn)型

需避免一味做“加法”

城投公司背靠地方政府，天然就有業(yè)務(wù)多元化的基因。尤其在緊迫的化債和融資壓力下，更容易將所有可以經(jīng)營的業(yè)務(wù)都攬過來。

但是與一般企業(yè)相比，城投公司具有明顯的特殊性，業(yè)務(wù)上絕不能一味做“加法”。

第一，是城投公司的投融資屬性。

傳統(tǒng)城投公司的功能比較單一，就是政府的投融資平臺，采取的是行政化管理。

所以在轉(zhuǎn)型初期，很多城投公司仍然處在政企難分的階段，不敢自主決策，卻要自負(fù)盈虧，導(dǎo)致市場化改革不夠徹底。

特別是在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，城投公司面臨的問題也比一般企業(yè)復(fù)雜得多，政企關(guān)系、團(tuán)隊(duì)管理、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型等問題都會交織在一起。

但是，不管如何轉(zhuǎn)型發(fā)展，城投公司的投融資屬性仍然是核心。

第二，是城投公司的區(qū)域?qū)傩浴?/strong>