遇到這樣的招商高手，誰不會心悅誠服？

接到招商工作目標時，他能迅速分清輕重緩急，理清哪些是規(guī)定動作，哪些是自選動作，給出“借題發(fā)揮”的方向。

分配招商引資工作任務時，既契合招商人員特長，又能有效實現目標，讓人心悅誠服。

他身上，有把目標拆解成任務的能力，那是能讓招商引資工作事半功倍的重要途徑。

大變局加速演變之際，他和他的團隊早已沖出起跑線，全力開跑。

為什么需要？

很多時候，下屬并不能很好地完成上級安排的任務，這是管理者普遍面臨的問題。

為什么？

這其實是因為在高強度的執(zhí)行工作下，多數人沒辦法一直保持獨立思考。

如果任務布置得不夠清晰，需要招商人員邊思考邊執(zhí)行，效率就會比較低。

怎么辦？

這時，“把目標拆解為任務”的能力對管理者來說就尤為重要。

當模糊的工作目標變?yōu)榫唧w、清晰、明確的工作任務，招商人員就可以在執(zhí)行的過程中減少思考，全心全意投入，效率自然更高了。

怎么做拆解？

具體怎么拆呢？

比如，下個月全縣招商引資目標是到位資金10億元，你準備怎么拆？

有人可能會把這個目標拆成20個工作日10億元，平均下來就是1天5000萬元。

這是拆解嗎？不，這是拆分，是加減法。你只是解決了把大目標拆小的問題。

招商人員面對這個目標，可能不知道如何下手。

那什么是拆解？拆解是乘除法。

思考一下，每年是怎么完成整體招商引資工作目標的？

先利用各種方法挖掘企業(yè)資源，然后打電話拜訪客戶，再和有投資意向的企業(yè)見面。雙方考察互訪，提供承接方案，反復磋商落地細節(jié)，互相讓步，最后簽約。

這時，你就要根據此前的招商情況統計出一個數據，那就是到底打多少通電話會產生1個簽約，多少個簽約能完成10億元目標。

假設100通電話能帶來1次見面，10次見面有帶來1個項目簽約，平均1個項目簽約能完成到位資金1億元。

這時你就知道每天該讓大家做什么了：

為了完成10億元到位資金，需要10個項目簽約；為了10個項目簽約，需要100次見面；為了100次見面，需要10000通電話。

也就是說，20個工作日，每天至少打500個電話，見面5家企業(yè)。

對招商人員來說，他是面對具體工作的，對任務負責；作為管理者，你才是那個為目標負責的人，所以一定要把目標拆解成任務。

而且一旦你把目標拆解成任務，變成乘除法關系，你就會發(fā)現，你的關注點變了。

為了完成10億元到位資金，你關注的就不是每天要完成5000萬，而是還能不能提高每個簽約項目的到位資金？還能不能提高從電話到見面、從見面到簽約的轉化率？

如果能提高這些，就能幫你完成目標。

這就是把目標拆解為任務，拆解成乘法關系；而不是把任務拆分，拆分成加法關系。

找到關鍵要素

把目標拆解成乘法就結束了嗎？

沒有。

發(fā)展階段不同，拆解方法也不同。最重要的是，找到對當前影響最大的關鍵要素。

比如中西部地區(qū)的某些區(qū)縣，可能很多人連名字叫不出來，為了更好承接產業(yè)轉移，肯定要先把地方宣傳出去，別管用什么宣傳渠道，盡可能吸引更多客商過來看看。

關鍵因素是從打電話到見面的轉化率。這部分轉化率提高了，后面的簽約自然就高了。

但在東部沿海地區(qū)，經濟強縣、開發(fā)區(qū)的知名度非常高，客商聽說這里招商，都愿意過來考察一下，這部分轉化率已經到極限了。

這時就應該向上、向下延伸——向上，怎樣挖掘到更優(yōu)質的項目？向下，怎樣解決企業(yè)投資痛點，提高從見面到簽約的轉化率。

當然，實際的招商引資工作遠比紙上談兵算算數復雜得多。但帶著“拆解”的思維看問題，絕對會給你不一樣的視角。

相信有的管理者會認為：我的管理就是沒有管理，我只給方向。至于員工通過什么方式實現，用什么方法，那是員工要想的。

沒錯。

即使你這樣做，也同樣說明，目標最終一定會被拆解為任務，只是在哪一個層級被拆解的問題。

管理者為目標負責，員工為任務負責。

但現在每個人都是自己的CEO。除了招商管理者，每個一線招商人員也應該掌握把目標拆解為任務的能力。

這個能力，可以幫你大大提升效率。畢竟，一切商業(yè)的進步，本質上都是效率的提高。

祝你掌握這個技能，不斷提高效率，成就自己，也成就社會。